lightanddesign.ru
You might also like
На оба этих вопроса хорошо отвечает Теория ограничений Голдратта, на изучение и внедрение алгоритмов которой я потратил последние несколько лет. Системы управления бизнесом. Во-первых, производственные компании. Его эффективность была отмечена такими "гуру" управления производством, как Toyota.
Невозможно уместить всю эту систему в одном материале, но я изложу принципы. Если вы хотите изучить этот вопрос более глубоко, вы можете прочитать книги Голдратта ("Сама цель") и Шлагенхайма ("Производство с невероятной скоростью"). Мы уверены, что чтение этих книг даст ответы на, казалось бы, риторический вопрос "как сделать производство эффективным".
- Мы ждем ресурсов.
- В ожидании запчастей
- Логистические потери
Представьте себе производственное помещение. Например, малярный цех. В помещение постоянно поступают предметы, которые необходимо покрасить. Главный вопрос, на который необходимо ответить, звучит так: "Что рисовать сейчас, а что потом?".
Если вы этого не знаете, как это бывает, запомните области, которые нужно закрасить, как показано ниже. Вспомните об этом только тогда, когда клиент начнет бушевать из-за того, что товар опоздал на неделю.
И везде будет одно и то же.
Это ожидание ресурсов. Чанки ожидают ресурсы до тех пор, пока они не будут освобождены. Но… Она всегда занята чем-то другим.
Система, четко определяющая последовательность задач, должна присутствовать буквально в каждой части производства. Необходимо четко определить задачи, которые должны быть выполнены в первую очередь, задачи, которые должны быть выполнены во вторую очередь, и т.д. Последовательность операций определяется трудоемкостью работы и сроком окончания производства конечного продукта. По мере приближения даты релиза задачи становятся все более важными, и их приоритет повышается.
У вас есть продукт. Он состоит из трех узлов, U1, U2 и U3 (который также состоит из чего-то). Я не собираюсь его рисовать, я не очень хороший художник. В видео я нарисовал его на доске. Продукт должен быть произведен 10 февраля 2013 года. Окончательная сборка занимает один час. Это означает 08-09.02.2013г. (Точная дата определяется сочетанием трудовых и производственных факторов.) Все три узла должны быть на месте окончательной сборки.
Размещение узла U3 в зоне окончательной сборки за месяц до начала работ совсем нежелательно. Это хуже, чем опоздание. Во-первых, это не влияет на дату поставки конечного продукта (двух других узлов не существует). Во-вторых, это означает, что
- Материалы, которые могли бы быть использованы для чего-то действительно полезного, расходуются.
- Занимаемая площадь.
- Вы зря потратили деньги (на строительство концентратора). Его нужно было использовать гораздо позже.
- Ресурсы были потрачены впустую (для генерации этого узла), а некоторые ЖЕЛАЕМЫЕ узлы ждали.
Умная теория ограничений говорит нам не только о том, что делать в конкретный момент, но и о том, чего делать не следует.
Выход узла U3 должен быть связан с его конечным сроком. То есть, со 2 августа 2013 года. В зависимости от загруженности этого узла устанавливается дата, в которую узел не может быть создан. Затем, после этой даты, цвет узла меняется по мере приближения даты X. Сначала он зеленый, затем желтый, потом красный. Если 8 февраля 2012 года уже наступило и еще не наступило, оно будет черного цвета.
В каждом разделе все задания должны выполняться в обратном порядке. Сначала черный, потом красный, потом желтый, потом зеленый. Белые работы вообще не должны выполняться.
Ожидание запчастей — еще более неприятная ситуация, которая может полностью сорвать все сроки. Возьмем пресловутый узел. Утро 8 февраля 2013 года. Сборщик на месте. U1 и U2 также. Не существует U3. Никто не знает, где она застряла. Ведется расследование. Было установлено, что где-то в начале … По причинам, указанным выше. Таким образом, на производстве будут работать мастера, затыкающие подобные дыры.
Но ожидание узла не так страшно. Самое страшное — это ожидание приобретенных запчастей. Потому что, как правило, рынок занимает гораздо больше времени, чем реальное производство.
Я не буду слишком углубляться в управление рынком, так как однажды я написал статью и снял видео на эту тему. Основная задача государственных закупок — четко придерживаться принципа приоритетов, изложенного в Теории ограничений. Всегда покупайте то, что вам нужно, когда вам это нужно. Таким образом, сохраняются ценные оборотные средства.
О потере логистики говорится в видео, а в моем блоге он регулярно объясняет подобные вещи. Например, гениальный Генри Форд изобрел сборочный конвейер, чтобы избежать этих потерь. Сто лет назад. Чтобы избежать логистических потерь, необходимо минимизировать потери времени на транспортировку продукции из одного места в другое.
Существуют различные оттенки. Управление производством должно быть простым и стабильным. Прежде всего, он должен быть устойчив к внешним изменениям. Однажды я уже писал о таких изменениях здесь. Простота теории ограничений (с внешней стороны, конечно) заключается в том, что самая верхняя задача — задача с наивысшим приоритетом — всегда должна быть выполнена. Если вторая часть сверху не может быть выполнена, то выполните вторую часть сверху. Вот и все.
